Alliance Healthcare je na tuzemském trhu známá a zavedená značka, vždyť coby provozovatel lékárenského velkoobchodu a distributor léčiv na něm působí mnoho let. Letos firma sjednocuje svou vizuální identitu s mateřskou společností Cencora. O tom, k jakým změnám v souvislosti s tím dochází a jaké jsou plány do budoucnosti, jsme si povídali s výkonným a obchodním ředitelem společnosti Alliance Healthcare Ing. Janem Rohrbacherem, MBA, a jejím finančním ředitelem Ing. Michalem Kadlečkem.
Přinášíme vám článek z časopisu Pharma Profit 62/2025. Je to ochutnávka originálního obsahu, který najdete každé dva měsíce v tištěném vydání. Nechodí vám časopis? Registrujte se k odběru, abyste nezmeškali ani jedno vydání. Zasílání je pro majitele a vedoucí lékáren zdarma.
Pod názvem Alliance Healthcare působíte na trhu od roku 2007. Nyní komunikujete sjednocení vizuální identity s mateřskou společností Cencora. Nicméně v uplynulých letech došlo k nejedné akvizici, takže na úvod by se slušelo všechny změny objasnit.
Jan Rohrbacher: Dlouho jsme byli jednou z divizí společnosti Walgreens Boots Alliance, která měla dva velké lékárenské řetězce, americký Walgreens a britský Boots, a zároveň také velkoobchodní divizi Alliance Healthcare. Před několika lety se rozhodlo, že naše divize Alliance Healthcare bude prodána do společnosti AmerisourceBergen, která je jedním ze tří největších amerických distributorů na lékárenském trhu a zásobuje jako jeden z hlavních distributorů lékárny Walgreens. Před dvěma lety, tedy v roce 2023, změnila společnost AmerisourceBergen svůj název na Cencora. Nyní je Alliance Healthcare součástí skupiny Cencora, která se coby naše mateřská společnost zabývá stejnou nebo velmi podobnou činností, jakou děláme my. To znamená velkoobchodní činnost, zásobování lékáren a nemocnic léčivy a komplexní služby pro výrobce, které poskytujeme pod značkou Alloga. Obchodní model mateřské společnosti Cencora a naší Alliance Healthcare je podobný, ne-li identický.
Michal Kadleček: Určitě je také třeba zmínit, že společnost Cencora je kótovaná na newyorské burze s významnou tržní kapitalizací a z pohledu velikosti tržeb dle žebříčku Fortune 500 patří do TOP 10.
Dobře, ale co z toho všeho vyplývá pro vaše zákazníky a partnery, kteří byli zvyklí na Allianci Healthcare? Mění se pro ně něco?
J. R.: Ne, nic se nemění. To je důležité zdůraznit. Jsme sice nově součástí velké globální firmy, máme novou vizualizaci, firma je rebrandovaná, ale podstatné je, že v České republice nadále provozujeme veškeré aktivity pod značkou a právní entitou Alliance Healthcare, s. r. o. Máme stejné IČO, zůstává stejný název i nastavení všech služeb.
M. K.: Obchodní značky, které fungovaly doposud, pokračují dále, tedy distribuce Alliance Healthcare, Alloga pro pre-wholesalingové služby a Alphega pro virtuální lékárenský řetězec. Opravdu jde pouze o změnu vizuální identity, kdy se budeme prezentovat především vizuálně jako součást skupiny Cencora. Smyslem je i to, abychom jako skupina ukázali náš globální přesah, tedy že už se nejedná o americkou či pouze evropskou firmu, ale že jsme společnost, která má celosvětovou působnost.
Rebranding a novou vizuální podobu společnosti jsme probrali, ale pojďme se přesunout k dalším změnám. Jestli se nepletu, pracujete na novém informačním systému firmy.
J. R.: Momentálně řešíme dva velké projekty, z nichž jeden se týká informačního systému společnosti, a to jak pro oblast provozu, tak financí. Jde o projekt zhruba na dva či dva a půl roku, takže spuštění nového systému plánujeme v průběhu roku 2028. Mělo by jít o moderní systém, který bude schopen komunikovat se všemi nejnovějšími technologiemi. Náš současný systém pracuje na platformě Oracle, kterou chceme využívat i nadále. Samozřejmě půjde o nejmodernější verzi této platformy, aby byl informační systém schopen pracovat s nejnovějšími trendy nejen v oblasti umělé inteligence či digitalizace, ale aby byl schopen zvládat procesy, které souvisejí s optimalizací provozu. A v tuto chvíli zmíním i náš druhý projekt, kterým je vybudování nového skladového areálu v Praze, jenž bude samozřejmě kapacitně mnohem větší, než je ten současný, a bude vybavený nejmodernějšími technologiemi, včetně automatizace a robotizace. K tomu samozřejmě potřebujeme i vhodný informační systém.
M. K.: Ještě bych dodal, že půjde o obměnu stávajícího softwaru, kterou nechceme označovat jako zásadní revoluci. Dá se mluvit o běžném vývoji, protože většinou každý software má životnost zhruba 10 až 15 let. Blížíme se ke sklonku životnosti současného softwaru, takže je třeba jít s dobou a obměnit ho, což podpoří naše budoucí investice, které v horizontu dvou let chceme udělat. Software již bude designován tak, aby maximálně podpořil digitalizaci a automatizaci a naše budoucí projekty. Díky tomu můžeme také jít cestou bezpapírových dokumentů, jako jsou dodací listy, faktury a maximálně budeme moct využívat AI nástroje. Věříme, že řešení, které jsme, řekneme rok dva, modelovali, bude pro naši firmu dlouhodobě přínosem a pomůže nám ubírat se plánovaným směrem.
Alliance Healthcare úzce spolupracuje s virtuálním sdružením Alphega lékáren, jejich počet se v posledních měsících zvýšil. Jak se tato spolupráce dále rozvíjí?
J. R.: Ano, došlo k nárůstu členské základny na současných 384 lékáren. Není tajemstvím, že jsme převzali franšízové lékárny z konceptu Pilulka, které se podílejí na výrazném nárůstu celkového počtu lékáren. Na druhé straně k nám ale přistupují i další nezávislé lékárny, jejichž majitelé si dle mého názoru uvědomují, že vystupovat osamoceně při vyjednávání obchodních podmínek s výrobci je mnohem těžší než být v nějakém uskupení, které jim v tom významně pomáhá. Co se týká služeb, jako jsou category management, letákové a marketingové akce, centrální závozy a další, jde v podstatě o standardní věci, které jsou dnes běžné ve všech konceptech. Služby ale chceme pochopitelně dále rozvíjet. Pokud jde o služby, jako je například očkování v lékárnách, myslím, že i většina Alphega lékárníků je chce poskytovat. Nyní je spíš otázkou, jak se k očkování v lékárnách postaví nové vedení Ministerstva zdravotnictví ČR ve spolupráci se zdravotními pojišťovnami, a zda nezbytné legislativní úpravy navrhne a prosadí, aby i u nás mohli stejně jako v mnoha jiných zemích lékárníci očkovat.
Není to tak dávno, co začal fungovat Alphega e-shop. Co to znamenalo pro vás jako distributora a jak si e-shop vede?
J. R.: Od doby, co byl spuštěn, doznal mnoha změn nejenom v sortimentním rozsahu, kdy dnes čítá kolem 10 tisíc položek, ale také v tržbách. Zákazníci e-shopu využívají jak doručení objednaného zboží domů, tak vyzvednutí přímo v určité lékárně. U našich zákazníků zhruba dvě třetiny připadají na home delivery, tedy rozvozy domů, zbytek zvolí vyzvednutí zásilek v Alphega lékárnách. Nákupy on-line rozhodně mají rostoucí trend a zejména v souvislosti s očekávaným distančním výdejem léků na předpis, který zřejmě v tomto volebním období přijde, i když nechci předbíhat, ale určitě to bude opět téma na velkou diskusi. Je dobře, že tento prodejní kanál máme. I s výhledem do budoucna chceme v novém moderním skladu mít technologii na Rx on-line připravenou.
M. K.: Velkou výhodou e-shopu Alphega je široké spektrum zásob, které máme na skladě. Jak už bylo řečeno, disponujeme více než 10 tisíci zalistovaných položek, a to nejen těch rychloobrátkových, kterých existují zhruba tři tisíce, ale i položek s pomalou obrátkou, což ne každý je v rámci e-commerce schopen nabídnout. A to je náš benefit. Navíc se do našeho e-shopu snažíme zalistovat i položky, které standardně nebývají v nabídce kamenných lékáren, takže sortiment rozšiřujeme i o jakýsi doplňkový prodej.
Na začátku jste zmínili, že nadále poskytujete výrobcům takzvané pre-wholesalingové služby. Jak se tento typ služeb rozvíjí?
J. R.: Jmenované služby poskytujeme pod značkou Alloga a tento typ služeb neustále rozvíjíme, protože v nich vidíme budoucnost. V současnosti máme uzavřeno více než 100 kontraktů s výrobci, přičemž modelů spolupráce je vícero. Buď poskytujeme služby standardního konsignačního skladu, kdy fakturujeme naším jménem, nebo výrobci preferované 3PL kontrakty, kdy poskytujeme službu jménem výrobce, u řady kontraktů poskytujeme služby DTP a DTH, tedy direct to pharmacy a direct to hospital. Zmíněné modely dlouhodobě rozvíjíme. Zájem o naše služby v tomto segmentu roste a v současné době máme ve stadiu finalizace nové kontrakty. Další frekventovanou službou je přebalování léčiv, které poskytujeme našim partnerům jako další službu s přidanou hodnotou. Je to velmi oceňovaná služba pro výrobce, kteří často potřebují některá balení léčiv přebalit pro tuzemský trh, vyměnit příbalový leták nebo krabičku, když jde o přípravky z jiné země. A určitě nesmíme zapomenout, že také zajišťujeme management a logistiku klinických studií.
M. K.: Ještě bych rád zmínil, že se od naší konkurence diverzifikujeme tím, že se snažíme jak zákazníkům, tak výrobcům nabídnout různé služby, jedná se o takzvanou horizontální integraci. A podporou této strategie je i spojení se společností Cencora, díky němuž nabízíme skutečně globální pokrytí. A ze strany Cencory zaznamenáváme velké investice právě do oblasti služeb výrobcům. Jak už bylo řečeno, jsme schopni jim nabídnout služby týkající se uvedení produktů na trh, klinických studií, služby Skills in Healthcare, pre-wholesaling, 3PL služby a další. A protože jde o služby, které nabízí Cencora celosvětově, jsme schopni zákazníkovi nabídnout globální řešení, což je naše konkurenční výhoda.
Můžete uvést nějaký konkrétní příklad služby, která má globální přesah?
M. K.: Jako příklad lze uvést zajímavý produkt, který má původ v zámoří, je uveden na americký trh a my můžeme pomoct dostat takový produkt do Evropy, do České republiky i jinde. To jsou naše dovednosti, které chceme do budoucna rozvíjet. Tímto směrem se chceme profilovat, tedy být nejen velmi dobrým distributorem a podporovat nezávislé lékárny, ale být i dobrým partnerem v rámci globálních aktivit.
J. R.: Možná bych doplnil ještě jeden příklad, kdy jsme před rokem či dvěma dovezli do České republiky snad nejdražší lék v historii, jehož cena se pohybovala kolem 50 milionů korun. Šlo o lék na svalovou atrofii malých dětí, byl převážen v chladovém režimu, takže jsme ho museli převzít rovnou na letišti a rychle dovézt do Fakultní nemocnice Motol. Toto jsou typy naprosto unikátních specializovaných služeb, které se snažíme poskytovat.
M. K.: Široké portfolio služeb můžeme poskytovat i na základě toho, že do skupiny Cencora patří například firma World Courier, která se specializuje na logistiku pro farmaceutický sektor, a to nejen u standardních, ale i teplotně citlivých zásilek. Nebo společnost PharmaLex, což je zase specializovaná firma, která výrobcům poskytuje služby v oblasti farmakovigilance, vývoje a registrace léčiv a podobně. Jde o aktivity, které se některým výrobcům nevyplatí například na menších trzích dělat, protože k tomu potřebujete tým lidí, který ví, jak to v té zemi chodí. A pokud se jedná o menší stát s nižším počtem obyvatel, rozhodně se tam farmaceutické firmě nevyplatí držet vlastní tým odborníků. A toto jsou další oblasti, v nichž chceme být aktivní a nějakým způsobem s výrobci v tomto směru více spolupracovat.
To jsme tedy probrali služby pro výrobce a pojďme se nyní podívat na zásobování nemocnic. Došlo k nějakým změnám v této sféře?
J. R.: Služby týkající se nemocnic v podstatě běží standardním způsobem. Jediná změna spočívá v tom, že se tendruje čím dál více položek, a to třeba i některé skupiny léčiv s nízkým obratem v řádu stovek tisíc korun. Počet výběrových řízení roste, ročně se zúčastníme více než 1 200 tendrů ve státních nebo regionálních nemocnicích. Když uvážíte, že v roce je 250 pracovních dní, tak denně náš tým vyřídí čtyři až pět výběrových řízení.
V souvislosti s distribucí léčiv se nemohu nezeptat na novelu zákona o léčivech. Co všechno jste museli coby distributoři uzpůsobit novým nařízením vyplývajícím z této novely?
J. R.: Z hlediska distribuce se dá mluvit o dopadu ve dvou oblastech. Jedna se týká léčivých přípravků s omezenou dostupností, kterých je v současné době aktivních kolem pětistovky. Víme, že každý měsíc nějaké nové přibydou, jiné se zase zruší. Kdybych to měl zhodnotit obecně, tak tento způsob sledování položek s omezenou dostupností je z pohledu státní administrativy správný. I my jsme se s tím takříkajíc naučili žít a je pravda, že toto opatření určitě přispělo k vyšší dostupnosti, protože léky s omezenou dostupností se automaticky nesmí exportovat. Trochu nešťastná je druhá část zákona o léčivech, podle níž máme povinnost vytvářet rezervní zásoby. Zatím se to týká asi jenom pěti přípravků. Zde si myslím, že se očekávání vyplývající z novely zákona tak úplně nenaplnila, protože pružnost týkající se dostupnosti léčiv to nezajistí. Mám pocit, že tato část novely byla pouze určitým testem ze strany Ministerstva zdravotnictví, jak to jednotliví distributoři zvládnou. Ale vzhledem k tomu, že už se počet položek, u nichž by se měly tvořit rezervní zásoby, nezvyšuje, domnívám se, že existují i jiné cesty, jak je zajistit. A jednou z nich jsou státní hmotné rezervy. Zúčastnili jsme se tendru na antibiotika, který jsme vyhráli, takže v současné době pro Správu státních hmotných rezerv skladujeme penicilin. V tomto případě si myslím, že služba, kterou poskytujeme, má smysl, protože jsme vymysleli i způsob obměny šarží tak, aby jako v minulosti nedocházelo k tomu, že když stát někde skladoval nějaké léky, tak je pak mnohdy likvidoval, protože byly prošlé. A nebylo výjimkou, že se likvidovaly i léky v hodnotě miliardy korun. Proto máme způsob, jak u zásob kontrolovat exspiraci, a u šarží, kde by hrozilo, že projde exspirační lhůta, zajistit obměnu. Kdyby tedy konkrétně u antibiotik penicilinové řady nastala kritická situace, stát je po nějakou dobu bude mít k dispozici. Vytváření státních hmotných rezerv dle mého názoru smysl má. Ale u modelu rezervních zásob podle novely zákona o léčivech se nedomnívám, že šlo o správné rozhodnutí.
Jaké jste museli udělat změny, ať už například z hlediska úprav skladu a softwaru, tak z hlediska personálního, abyste splnili povinnosti vyplývající z novely zákona o léčivech?
J. R.: Museli jsme přistoupit k určitým programovým úpravám kvůli novým povinnostem, a navíc se i jiným způsobem objednávají léčivé přípravky. Je striktně dáno, jaké množství si jich lékárník může objednat. Pro distributory přibyly nové povinnosti z hlediska vykazování zásob. Software se musel upravit, protože každý den musíme Státnímu ústavu pro kontrolu léčiv hlásit stavy našich zásob. Vznikla spousta nových aktivit, s nimiž se každý distributor musel vypořádat, což nebylo jednoduché a nebylo na to příliš mnoho času, ale nakonec jsme to zvládli.
Zůstaňme ještě u distribuce, ale pojďme obrátit pozornost k financím. Nejednou jste upozorňoval, že je třeba řešit otázku obchodní přirážky.
J. R.: AVEL se zúčastnil jednání o cenovém výměru, kde jsme lékárníky podpořili ve snaze dosáhnout zvýšení taxy laborum, což se podařilo, a nová hodnota bude v cenovém výměru zakotvena. Zatím ovšem bohužel nebyl vyslyšen náš požadavek na úpravu výše distribučního poplatku. Obecně jsme v souladu s lékárníky, že je třeba se pobavit o úpravě obchodní přirážky jak pro lékárny, tak pro distribuci. Je nutné si uvědomit, že obchodní přirážka nebyla od roku 2006, což je 19 let, upravená. Pouze se dohodlo zavedení distribučního poplatku s tím, že se přirážka rozdělí mezi lékárny a distribuce, ale její objem se celkově nezměnil. Proto jsme se dohodli s Ministerstvem zdravotnictví, že ve spolupráci s lékárníky vytvoříme analýzu, která bude modelovat dopady inflace za 19 let a vývoj trhu, a výsledkem toho by měl být seriózní a daty podložený návrh na úpravu obchodní přirážky. To nám přijde férové, už se to ale nestihne udělat v tomto cenovém výměru, který vychází v listopadu. Nicméně na příští rok jsme domluveni, že toto téma budeme s ministerstvem řešit.
Na začátku jste zmínili, že řešíte dva velké projekty, z nichž jeden se týká vybudování nového skladového areálu v Praze. Můžete o něm prozradit něco bližšího?
J. R.: Jako lékárenský velkoobchod vidíme další cestu v digitalizaci, automatizaci a robotizaci. Byli jsme první odvážní v našem oboru, kteří před 13 lety spustili v našem logistickém areálu v Praze-Malešicích automatickou linku. Dnes už je ale tato technologie překonaná. A protože cena pracovní síly roste a je na trhu práce stále nedostupnější, budoucnost skladovacích a logistických procesů je spojená s automatizací a robotizací.
M. K.: Navíc je třeba vzít v úvahu, že automatizace má životnost 15 let a my se s naším vybavením pohybujeme právě na této hranici, takže si uvědomujeme, že musíme investovat do modernizace. Kromě toho, že jsme intenzivně pracovali na výběru softwaru, jsme se neméně intenzivně věnovali automatizaci a robotizaci, abychom vybrali nejvhodnější zařízení, což není rozhodně jednoduché, ale v posledním roce jsme v tomto ohledu udělali velký posun.
Co si od automatizace skladu především slibujete?
M. K.: Když to vezmeme z pohledu lékáren, tak hlavním přínosem automatizace by mělo být všeobecně zrychlení výdejního procesu. Nová automatizace, jak jsme ji vybrali a jak ji plánujeme implementovat, by měla významně snížit množství vratek, reklamací, měla by minimalizovat jakékoliv výpadky, a samozřejmě by měla umožnit navýšení kapacity skladu. Díky tomu, že automatizace bude skutečně moderní, by se měly eliminovat situace, kdy dojde k poruše linky, ale také například k manuálním chybám, které se u stávajícího zařízení objevují, protože vyžaduje stále ještě poměrně velkou manuální obsluhu. Nová automatizace právě tato negativa stávajících zařízení včetně toho našeho eliminuje. Proto očekáváme, že naši finální zákazníci z řad lékáren a nemocnic pocítí, že chybovost a reklamace výrazně poklesnou a přiblíží se takřka k nule.
J. R.: Nyní máme chybovost na velmi solidní úrovni, řádově 0,2 až 0,25 procenta z vyskladněných řádků. To je skutečně dobré číslo, a myslím, že i konkurence je na tom podobně, ale je pravda, že robot chybu neudělá. Umí produkty, jak zaskladnit, tak vyskladnit, což je samozřejmě výhoda. Přípravám a výběru nové technologie do našeho nového skladu jsme věnovali hodně práce a úsilí. A věříme, že to naši společnost posune dál, a budeme tak schopni našim zákazníkům a partnerům nabízet širokou paletu služeb na nejvyšší úrovni.
Markéta Grulichová
